Interview mit Sutor-Bank-Geschäftsführer Robert Freitag

Ein Interview mit Geschäftsführer Robert Freitag über die hauseigene Startup-Plattform und die Zukunftsfähigkeit von Banken. Außerdem erklärt er, warum FinTechs für die Sutor Bank mehr Chance als Konkurrenz sind.

Banken bleiben regulierte Instanzen, die sicher nicht einfach wegdigitalisierbar sind. In welchen Auswirkungen der Digitalisierung stecken die größten Gefahren für Banken?

Die größte Gefahr für Banken entsteht aus dem Zusammenwirken technischer, organisatorisch-kultureller und wettbewerblicher Faktoren: Die IT-Systeme in den Banken sind zum Teil sehr in die Jahre gekommen und lassen sich nur langsam für die Umsetzung digitaler End-to-End-Prozesse modernisieren oder ersetzen. Gleichzeitig fällt es Banken aufgrund ihrer risikoaversen Organisationsstrukturen und des wachsenden Regulierungsdrucks schwer, dem Innovationstempo bei der Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle zu folgen. Umgekehrt stehen auf der Konkurrenzseite rein digitale (FinTech-)Unternehmen, die technisch und organisatorisch-kulturell ein hohes Innovationstempo gehen können. Sie entwickeln und erproben ständig neue Geschäftsmodelle, welche die Finanzbedürfnisse von Kunden kostengünstiger, einfacher, transparenter oder effizienter erfüllen.

Banken haben also guten Grund, vor den FinTechs zu zittern?

Die FinTechs bedrohen nicht die Institution Bank als solche, sondern die Banken als Unternehmen – spätestens dann, wenn sie selbst Banklizenzen erwerben. Dies können wir derzeit auch bei den ersten FinTech-Startups in Deutschland beobachten. Die in diesem Sinne größere Gefahr geht allerdings wahrscheinlich von den etablierten großen Web-Unternehmen aus, die bereits im Besitz von Banklizenzen sind.

Was spricht für die Banken?

Trotz des Gefahrenszenarios gilt auch: Die meisten digitalen Banken-Herausforderer benötigen Banken, solange sie selbst noch keine Banken sind. Das bremst Startups und beschleunigt im günstigsten Fall die Banken, die noch immer in einer guten Ausgangsposition sind. Wir sehen z. B. die Digitalisierung als Chance, mit der wir uns als kleinere Bank, ähnlich wie Startups, neue Geschäftsfelder sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich erschließen können.

Was war der Ausgangspunkt, eine Startup-Plattform zu etablieren? Hand auf’s Herz: Gab es keine internen Bedenken?

Für die Startup-Plattform gab es zwei Ausgangspunkte: Einerseits hatten wir bei der Evaluierung von FinTech-Ideen für unser eigenes Private Banking gesehen, dass kaum eines der neuen Geschäftsmodelle ohne eine Bank im Hintergrund auskommt. Andererseits arbeiten wir bereits seit fast 30 Jahren mit Finanzvertrieben zusammen, sind also sehr geübt darin, mit externen Partnerfirmen zu kooperieren.

So haben wir die Startup-Plattform gezielt für digitale Partner, FinTechs eben, entwickelt und stellen ihnen damit alle Produkte, Prozesse und Dienstleistungen zur Verfügung, die sie von einer lizenzierten Bank benötigen (Banking-as-a-Service). Bedenken gab es dabei wenig, weil wir die Plattform als digitale Fortsetzung unseres etablierten B2B-Geschäfts sehen.

Wie stellen Sie softwareseitig die notwendige Flexibilität sicher, um die vielfältigen FinTech-Geschäftsmodelle mit allen Technologien und Services zu bedienen? Stichwort: Banking-as-a-Service.

Im Anlagebereich stellen wir Flexibilität durch eine selbst entwickelte Software sicher, die wir einfach und schnell an verschiedene Anlage-Geschäftsmodelle anpassen können. Inzwischen haben wir für diese Software eine Partnerschnittstelle entwickelt.

Im Core-Banking-Bereich sind wir froh, mit der PASS-Webschnittstelle jetzt alle relevanten Banking-Prozesse API-basiert zugänglich machen zu können. Das versetzt uns in die Lage, FinTech-Startups, aber auch anderen digitalen Unternehmen wie Marktplätzen oder Plattformen eine in Breite und Tiefe komplette Banking-as-a-Service-Lösung anzubieten.

Welchen Einfluss hat die enge Zusammenarbeit mit FinTechs auf Ihre eigene Arbeit?

Sie hat unsere Arbeit insofern beeinflusst, als dass wir jetzt über einen eigenen Bereich mit FinTech- und Startup-Experten verfügen, der eng mit unseren Partnern zusammenarbeitet. Anders als rein technisch orientierte White-Label- oder API-Banken steigen wir mit den digitalen Unternehmen tief in die Geschäftsmodell- und Geschäftsprozessentwicklung inklusive der Klärung aller regulierungstechnischen Aspekte ein. Dabei arbeiten wir natürlich im Startup-Takt, soweit die Regulierung dies zulässt – Lean-Startup-Methodiken und agiles Projektmanagement sind wir gewohnt.

Wie monetarisiert sich Ihre Arbeit?

Dieses kostenlose Consulting, das unseren Kooperationsansatz von den rein technischen, aber auch von Inkubatoren- oder Investment-Ansätzen anderer Banken unterscheidet, monetarisiert sich erst mit dem Erfolg der Kooperation am Markt. Ähnlich wie Venture-Capital-Fonds gehen wir also mit ins Startup-Risiko.

Stichwort „digitale Vermögensverwaltung“: Sie setzen auch auf einen eigenen Robo Advisor. Wie sind Ihre Erfahrungen und warum wagen so wenige Banken diesen Schritt?

Angesichts hoher Akquisekosten und vergleichsweise geringer Margen sind wir inzwischen skeptisch, was Robo Advising als eigenes Geschäftsmodell angeht – auch aus den eigenen Erfahrungen als einer der „First-Mover“ auf diesem Feld heraus. Wir sind aber sicher, dass Robo-Advising-ähnliche Elemente zum digitalen Service jeder Anlagebank gehören, sei es im Retail- oder im klassischen Private-Banking-Umfeld. Deshalb werden auch immer mehr Banken sich dieses FinTech-Modells annehmen, siehe beispielsweise Deutsche Bank, UBS oder Commerzbank. Genauso wichtig erscheint es uns aber, dass Banken nicht nur digitale Beratungsmodelle für ansonsten gleiche Produkte anbieten – damit ist ja noch wenig getan –, sondern auch ihre Produktspektren ausweiten, mit eigenen innovativen Produkten und als Plattform für geprüfte Vermögenslösungen von externen FinTech-Partnern. Durch unser gerade heranwachsendes FinTech-Eco-System haben wir hier einen klaren Wettbewerbsvorteil.